这只“芒果”已经像互联网公司一样思考

芒果TV

9月4日,长沙的天气一如既往的闷热,置身其中的芒果传媒总经理张勇骨子里却透出几分兴奋。

他的兴奋源自于国家层面的媒体融合政策。8月中旬,中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。国家主席习近平在会议上强调,要着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体,建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。

能不能进入习近平构想中的几家新型媒体集团之列,众多媒体集团虎视眈眈,湖南广播电视台也不例外。“指导意见既描绘了媒体的现状,又指出了未来的目标,中间留下了巨大的实践空间。那么,谁敢去吃这个螃蟹?湖南广播电视台的特质就是敢于踩第一步,而且很愿意踩第一步,去摸索到底什么样的体制适合做新型媒体的建设。”张勇向财新记者透露,“现在,湖南广播电视台已经在跟主管部门、跟省里进行密切的沟通,号角已经吹响了。”

近20年来,被称为“电视湘军”的湖南广电,一直是行业里勇于改革创新、勇于自我突破的佼佼者,素有“胆大实干”美名。它的第一二轮改革引入内部竞争,整合集团资源,优化治理架构,打响了湖南广电内容为王的品牌,奠定了行业里的地位。然而,它把“制播分离”“转企改制”的第三轮改革寄托在芒果传媒,四年光景过去收效甚微。症结在于难以突破的体制、机制。

现在,整个广电行业都面临着新技术革命带来的系统性风险,形势已不同往日。新的媒体政策之下,湖南广播电视台正在以积极的态度拥抱媒体融合,试图延续并拓展第三轮改革未走完的路。现在谁也不能判定湖南广播电视台如此转型的成败,但这只“芒果”已经在像互联网公司一样思考与行动。

芒果传媒使命未尽

芒果传媒是湖南广播电视台专门为了第三轮改革筹备的公司。它的成立与湖南广电的灵魂人物魏文彬息息相关。

今年64岁的魏文彬自1991年出任湖南电视台台长,以果敢决断之风迅速令湖南广电崛起于湘江之滨。他一手主导了湖南广电的前两轮改革:1994年,为了打破事业单位的铁饭碗思想,魏文彬创办湖南经济电视台,引入内部竞争机制,充分放权,搞活了湖南广电内部机制,之后还推动湖南电广传媒(000917.SZ)成功上市,为湖南广电打造出产业化的平台;2002年,魏文彬意识到多年的放权使湖南广电内耗严重,开启了第二轮以“整合”为目标的改革,将原来的经济频道、生活频道、都市频道三强整合成新的湖南经济电视台,并将各频道广告、节目经营权收归集团统一管理。

经过魏文彬的两轮改革,湖南广电建立起成熟的频道制,它的主力部队湖南卫视在短短几年时间内跻身国内一线大台之列,推出了《快乐大本营》《乡村发现》《玫瑰之约》等多档品牌栏目,2005年更是凭借大众选秀节目《超级女声》吸引了近4亿观众,收视率高过央视传统节目“春晚”,成为让业内同行艳羡的创意之王。

魏文彬的步伐不止于此。2006年9月,魏文彬考察了美国的几家传媒机构之后,对湖南广电提出了更高的目标:从体制内走出去,从国内走出去,并且要建立起一个全新的市场主体。这在湖南广电内部被称为第三次改革,于2007年初正式决定要放手去做。

可惜,直至2008年卸任,魏文彬也没有等到第三轮改革的破局。他的继任者欧阳常林沿袭了魏文彬的雄心,2008年下半年开始尝试向电广传媒注资以谋求制播分离,但同样囿于体制、机制等原因中途夭折。互联网新媒体对传统媒体的冲击坚定了欧阳常林继续改革的决心,2010年3月,欧阳常林力推快乐金鹰投资控股有限公司更名为“芒果传媒有限公司”,并使其成为湖南广电第三轮体制改革的主要平台。快乐金鹰成立于2007年10月,注册资本10.5亿元,是湖南广电全资拥有的子公司。

“2010年6月,原中共中央政治局常委李长春在《求是》杂志发表文章,认可转企改制是国有经营性文化单位改革的中心环节,希望能够培育一批国有或国有控股的文化企业,并推动其上市融资。而且,当时上面已经开始进行非时政类报刊的转企改制,我们判断电视也属于大的文化范畴,整体的转企改制应该也快了。”一位曾经参与过湖南广电转制方案设计的知情人士透露,“湖南广播电视台成立了专门的‘事转企’工作小组,大概做了一年多的方案,也向省里汇报过了。”

但政策方向很快就又不明朗。2011年初,广电总局明确提出电视台改革四不许:不允许跨区域整合,不允许整体上市,不允许按频道分类搞宣传经营两分开,不允许搞频道公司化、企业化经营。在这种形势下,尽管湖南广电集团已经做出方案,实际上却没有推进。

该知情人士透露,按照当时的改革方案,快乐金鹰更名芒果传媒之后,湖南广电的所有经营性资产将逐渐置入进去,彻底实现转企改制。等所有经营性资产置入之后,芒果传媒也将更名为芒果传媒集团,进行市场化运作。

然而,政策模糊之下,湖南广播电视台不敢大步迈进,加上内部利益分化,划拨哪些资产进来、划拨后如何管理等问题都思虑了许久。截至2013年底,芒果传媒下辖快乐阳光(芒果TV网站)、快乐购、天娱传媒、金鹰卡通、芒果娱乐、经视文化六大子公司。不过,六大子公司仍延续整合前运作方式,各管一摊事,相互关联不大。

现在的芒果传媒显然跟最初设想的第三轮改革平台大相径庭。问及芒果传媒对当年改制目标实现了几何,总经理张勇一脸无奈地说:“特别不好,特别愧对提出改革的魏老板,特别不满意。”

媒体融合新机会

在芒果传媒停滞之际,2013年,湖南广播电视台迎来了新的掌门人吕焕斌。54岁的吕焕斌是湖南长沙人,获得湖南师范大学中文系文学硕士学位,自1988年进入湖南电视台一路高升,尤以在湖南经济电视台的成绩崭露头角,被业内誉为“电视湘军三巨头”之一。

吕焕斌上任后面临的首要问题就是互联网的风起云涌。中国互联网信息中心发布的《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2013年底,中国网民规模达6.18亿,其中手机网民5亿。网络视频用户也增长迅猛,整体规模达到4.28亿,同比增长15.2%。网络视频使用率为69.3%,同比增长3.4个百分点。

整个广电行业已经感受到了来自互联网的压力。国家新闻出版广电总局发展研究中心2014年7月发布的《中国广播电影电视发展报告(2014)》显示,2013年,全国广播电视行业总收入达到3734.88亿元,创收收入3242.77亿元,同比增长15.67%,增幅比上年降低2.56个百分点。其中,广播电视广告整体收入达到1387.01亿元,增速同比下降3.93个百分点,广播、电视广告增速分别降到2.74%和6.97%。

湖南广播电视台副台长聂玫将其视为“整个行业的结构性变化和趋势性变化带来的系统性风险”。她认为,现在整个社会进入到了一个不亚于第一次或第二次产业革命的时代,即网络信息革命,“过去大部分媒体是靠信息不对称来建立商业模式,现在的互联网化使每个人都有可能变成媒体”。“脱媒化”使媒体的商业模式面临巨大的挑战——不一定说马上死亡,但会面临一个衰竭。

在互联网大浪冲击之下,湖南广播电视台的主力军湖南卫视局面还好。聂玫介绍,湖南卫视从实际的市场份额、收入规模层面,还没有受到影响。“在相当长的时间内,湖南卫视的优势还会延续下去。”她认为,湖南广电现在面临的可能是这样一个危机,“以前电视占有强大的传统渠道优势,很多人在工作之余被电视拉住了大把的时间;现在新的一些渠道、娱乐化方式出现,更加碎片化、场景化、应用化,实际上都在争夺电视的时间。人们在看湖南卫视的时候,同时可能也在看手机、玩iPad。”

身为掌门人的吕焕斌不得不居安思危。吕焕斌自称,过去的一年里,给他压力最大的事情是理清未来十年湖南广电要做什么。现在,吕焕斌心中已经有了答案:下一步没有别的路径,就是打造全媒体集团——湖南广电要建立未来的媒体生态,要一云多屏地推进,要逐渐由事业向市场的方向推进。

聂玫补充说,湖南广电将基于自身的媒体基因,打造由大视频、娱乐、创意、人才等关键词构成的生态圈。她给出了更加具体的执行路径:一是不断地强化创意内容的研发和生产,要创造好的体制、机制和生态,来保护持续不断的IP(版权产品)创新能力,抓住湖南广电的原动力;二是创造更多更大的渠道,既要用过去的平台,也要对接不同的新平台,用多元化的渠道来保持原创内容生态圈的繁荣,譬如芒果TV就是湖南广电要着重发力打造的互联网电视及网络视频渠道;三是将自己变成一个财务投资人介入媒体,用资本的力量去分享行业变革带来的可预见红利。

新媒体转型之际,沉寂三年的芒果传媒燃起新的机会。吕焕斌一上马即出任芒果传媒董事长,将芒果传媒作为新媒体转型的主要平台。除了吕焕斌,副董事长陈刚是快乐购的董事长;总经理张勇曾是湖南广播电视台台长助理、天娱传媒董事长;董事张华立是湖南广播电视台第一副台长,曾主导过娱乐频道改制;董事聂玫是湖南广播电视台副台长,曾一手操盘了与青海卫视的对接;董事罗伟雄是湖南广播电视台副台长,主管财务、节目运营。

不过,在传统媒体强势的湖南广电,要将新媒体战略落实下去并不容易。负责统筹新媒体战略的聂玫笑称自己天天都有挑战,最难的两大问题,一是怎样让别人理解自己的思想并达成共识,二是把别人口袋里的钱往芒果传媒口袋里掏。一位接近湖南广电的电视人也透露,吕焕斌在湖南广电内部各个场合都会提新媒体转型,反复宣传新媒体转型是未来的出路。

“现在,最大的成绩就是大家的思想慢慢统一了,对新媒体转型的危机感、必要感和紧迫感有了更深刻的认识。同时,在具体的运作团队方面,我们越来越市场化和专业化。”聂玫说。

上述资深电视人透露,现在湖南广播电视台内部,自上而下几乎是把芒果传媒放到与湖南卫视同等的战略位置。

芒果TV一跃而上

新媒体转型使快乐阳光互动娱乐传媒有限公司(芒果TV的实际运营公司,下称快乐阳光)总裁张若波更为忙碌。9月4日中午,正在接受采访的张若波突然接到一个电话,他歉意地冲记者一笑,“对不住,吕台叫我过去汇报工作”。

这是张若波的工作常态。自从决心打造新媒体平台之后,主营互联网电视、网络视频、IPTV、手机电视等业务的芒果TV价值被挖掘出来,张若波时不时被吕焕斌直接叫到办公室去。

快乐阳光成立于2006年5月,注册资本1000万元,是芒果传媒全资控股的子公司,董事长由聂玫出任,总经理为张若波。成立的初衷,很大程度上是看到了《超级女声》带来的短信等增值机会,希望成立一家专门的公司负责电信增值业务以及网络版权分销业务。

张若波志向却不止于做短信广告,他早早地看到了网络视频的美好未来。张若波跑到北京,找到一个技术团队,开始建立视频网站。最初的雏形以UGC为主,几乎是与优酷同时进入到网络视频行业。张若波至今还记得,芒果TV视频网站一出来就承接了2007年的《快乐男声》,“许多用户将拍摄的视频传到我们的网站,进行网络选秀”。

芒果TV发展视频网站也得到了台领导的认可。张若波略带自豪地说,2007年时台里领导欧阳常林、吕焕斌陪同魏文彬来视察,魏文彬当时就说,“你们是湖南广电的未来”。

可惜,芒果TV很快就遭遇瓶颈。UGC大量上传之后,网络视频需要大量的带宽,芒果TV囿于体制无法融资,无法跟进大量投资带宽。与它同为后进者的优酷大量购买带宽,获得迅猛发展:用户突然发现看视频土豆卡,酷6卡,56也卡,唯一不太卡的是优酷,优酷由此站稳了脚跟。之后,门户网站纷纷进入网络视频行业,开始花大价钱买版权,芒果TV只能望洋兴叹了。

张若波回忆往事,不无感慨。当时业内曾有人找到张若波谈投资事宜,前提是张若波跳出湖南广电单干,在体制内无法给出投资。张若波几乎都快绝望了:芒果TV的视频网站已经被人家丢出几条街,连尾巴都看不到了。

2010年前后,互联网电视出现,失意视频网站的张若波斗志再被点燃,将全部财力物力人力投在了湖南广电拥有牌照的互联网电视上。由于七大牌照方都给了体制内公司,张若波认为这就是湖南广电的机会:“外面的狼我确实打不过。现在我们先把狼赶到羊圈之外,咱们羊之间比比还是可以。等我们干到一定的程度,再把羊圈打开的时候,可能我们对面已经不是狼。”

2010年,互联网电视立项之际,芒果TV整个团队只有几十个人,主要的工作是搭建集中播控平台,同时积累内容。这个小团队差不多花了半年的时间,找内容、编码、转换,积累了大约10万个小时的内容。2011年,互联网电视团队迅速扩大,整个架构也开始自成体系,譬如几十人的产品团队扩展到200多人,并拥有了40多人的商务市场团队,开始与三星、华为等厂商合作。

与此同时,芒果TV正悄然筹划移动端战略。9月9日,芒果TV 4.0 iOS和安卓版手机客户端先后上线,全面优化芒果TV移动终端的视频浏览体验,海量内容PC、手机、Pad、互联网电视同步更新,进一步健全芒果TV全平台产品体系、夯实“一云多屏”布局。

芒果TV显然是吕焕斌推动“一云多屏”“发展全媒体集团”战略的忠实执行者。张若波对财新记者表示,对芒果TV来说,做好全平台是重点,PC端、移动端和互联网电视端都很重要。

现在,湖南广播电视台高层都在体验芒果TV的产品,包括互联网电视,也包括网络视频、IPTV等产品和服务。他们会在对比其他同类产品之后,不时给出指导意见。“家里用,办公室也用。我们建了一个微信群,出现问题随时都会提。”聂玫笑道,“但是,有时候问题提多了,也担心他们压力大。”

芒果TV确实有压力。三网融合领域专家吴纯勇介绍,目前,芒果TV在市场上的位置并不靠前:从网络视频侧,芒果TV总体流量远远落后于爱奇艺、优酷、乐视等互联网企业,属于第二阵营;从互联网电视侧,芒果TV稍逊于华数、百视通、CNTV。

快乐阳光总裁、芒果TV CEO张若波承认目前芒果TV在互联网视频领域只能算是第二梯队,但他认为在互联网电视侧则是第一,“在技术差别不大的情况下,我们的在线人数肯定已经甩了竞争对手一条街”。

聂玫透露,截至今年7月,芒果TV拥有PC端用户1000多万,互联网电视用户300多万,手机电视用户1000多万,IPTV用户150万。它的竞争对手譬如优酷的PC用户规模过亿。

芒果TV要如何冲刺?张若波的武器是好内容。在他看来,现在的视频网站普遍面临的问题是很难培养用户的忠诚度,好的内容尤其是独播内容,对流量的拉升作用特别大。芒果TV将结合自身的特点,一方面把湖南广播电视台的自有节目做全网独播,保证一个基础的流量;一方面将用自制节目建设芒果TV独特的品牌。

今年5月,湖南卫视已经宣布,其拥有完整知识产权的自制节目将完全由芒果TV免费独播,在互联网版权上一律不分销。此举曾一度令斥资2亿元获得湖南卫视包括《爸爸去哪儿》五档综艺节目独播权的爱奇艺异常不满,最后碍于湖南卫视的强势内容,不得不选择与芒果TV联合播出。

独播政策实施4个月,为芒果TV带来了可观的流量增长。“仅PC端,最高峰的时候日均用户数达到1400万。这个数据其实已经超过了视频网站里排在第六的PPTV。”张若波说。

下一步,芒果TV将与湖南卫视联合投资10亿元,用于明年周播栏目剧的独播。“准确来讲还不止10亿元,至少现在做的预算已经达到13亿元以上。其中有一部分内容是和湖南卫视联合播出,就是湖南卫视先播,芒果TV再做全网独播;还有一部分内容是完全由芒果TV独播,之后若湖南卫视或者其他频道感兴趣,它们再拿去做二轮播出。” 张若波透露,“我们这样做就是为了加强芒果TV的自制力量,提升芒果TV在各个渠道竞争中的地位。”

这笔不小的投资并非芒果传媒找湖南广播电视台要来的,而是面向湖南广电内部各单位进行众筹。但众筹之下,如何少一些失误、多一些成功?张勇给出了三大保证:一是两大平台将根据现在的特质以及认定的目标用户的诉求去定制栏目剧,这是最根本的保证;二是建设专业的制作队伍,电视剧产品完全市场化之后,电视台已经取消了电视剧的组织架构,现在正重新搭建一个自制内容的队伍;三是资源、财力的保证。

最近几个月,芒果TV到处挖人,有的是在湖南广电内部挖的骨干,也有的是从市场上找的精英。张若波对这批人才感到比较满意,“他们都不错,为芒果TV联系了一大批制作人和导演,收罗了许多剧本,最近也报了不少的题材上来”。

在张若波看来,好的创意是做好定制内容的根本。定制剧的创意将基于湖南卫视长期形成的风格,结合芒果TV、湖南卫视双方的需求来做选择。实际上,湖南卫视与芒果TV的受众很大程度上是重叠的,对创意的需求相似度高。“湖南卫视长期以来积累了良好的创造力,它的基因融入到芒果TV里面,能帮助芒果TV做出好内容。”对于竞争对手纷纷使用大数据指导内容创作,他并不担心,“大数据就像指明灯,能够指出大致方向,但决定一艘船能否到达彼岸的关键还是这艘船的发动机。”

除了自制栏目剧,芒果TV也在考虑如何将其他更多的艺术门类做成自制内容。最近,芒果TV开始试水,推出华晨宇演唱会的同步直播,而且是在PC、互联网电视、湖南IPTV三个终端的全网独播,吸引了40多万用户在线观看,与QQ音乐平台一起创造了直播门票在线销量达到12万张的成绩。

为了跟上对独家、特色的内容播出需求,芒果TV的节目定制已经从长沙辐射到北京、上海等地。多个定制、自制节目先后开拍。

业务联动

芒果TV之上,芒果传媒想要的更多。在张勇的布局中,快乐阳光(芒果TV)、快乐购、天娱传媒、金鹰卡通、芒果娱乐、经视文化、芒果互娱(上海芒果互娱、湖南快乐芒果互娱)八家子公司涉及渠道、影视制作、游戏、电商等各个层面,它们正围绕湖南广电的核心竞争力形成完整的内容创意生态圈。

张勇信心满满。他向财新记者描绘了芒果传媒的未来:至少在内地要是一个巨无霸的媒体集团。“现在芒果传媒触到的各个业务领域,都要能排到前三。不管是传统媒体转型的,还是市场上已有的,我都想做到前三。”

“现在,八大子公司合力推进新媒体平台建设,芒果TV是领头羊。”张勇说,“你可以把你在湖南广播电视台看到的任何资源都当成是它的,只要能够帮助到芒果TV,都尽量给它。”

张勇称,并不是湖南广播电视台看好芒果TV,而是这是湖南广电必须做的事情,不然对渠道的隐忧一直去除不了。“是别人给我们挖个墓,还是我们自己给自己挖这个好呢?我们自己刨的坑比较好一点吧!”

湖南广电对渠道的担心更多的是来自于互联网的冲击,而不是它的同行。资深电视人、湘人李传媒工作室首席策划师李振国介绍,互联网渠道对用户的分流是广电所有电视台都面临的危机,而互联网用户更多的是偏向年轻人,湖南卫视的定位恰恰是“青春活波”“18-35岁”的观众群体,两者用户高度重叠,湖南广播电视台感受到的威胁愈加明显。因此,不管芒果TV以前做得怎么样,到底赚不赚钱,湖南广播电视台都必须全力以赴去推进它。

与此同时,在强调新媒体转型的2014年,如何整合子公司、如何实现子公司之间的协同,成为芒果传媒迫在眉睫的大事。一名芒果TV的中层对财新记者说,“划归芒果传媒之后,公司管理层没动,业务架构没动,我的工作也没什么变化,都是按部就班地走,就好像挂了个牌、套了个壳一样,真正的整合并没有发生。”

张勇坦言自己曾有迷茫。怎么协同这些业务板块?一家人都很难步调一致,更何况独立的子公司呢?

《爸爸去哪儿》带来了一个契机。张勇介绍,建立联动机制实际上是从《爸爸去哪儿》开始,因为《爸爸去哪儿》这个现象级的电视产品,使他们看到了周边存在很多可能性。“我们应该把这些可能性一一确定。”他说。

湖南广播电视台曾吃过这方面的亏。张勇举例说,2005年的《超级女声》也曾经产生了很多可能性,“但这些可能性都被别人产生了去,这是我们一个惨痛的教训”。

2005年,湖南广电自创女生唱歌选秀节目《超级女声》,以平民选秀、评委犀利等元素吸引了近四亿观众,收视率一度高过央视传统节目“春晚”,当时选出的歌手如李宇春、周笔畅、张靓颖至今仍星光熠熠,毋庸置疑是现象级的电视产品。可惜,2005年《超级女声》的互联网渠道播出完全放在了开放式的网络视频平台,图书、游戏、T恤、玩具等衍生品的收益也被其他公司分享,某种程度是为他人做了嫁衣。

现在,湖南广播电视台不愿再放过做大价值的机会,他们决心把芒果传媒作为延续衍生品价值的重要载体——在新的时代下,以网为基础平台,将比过去以电视台为基础平台拥有更大的想象空间和操作空间。

张勇想得很具体:“基于湖南卫视热播的节目,我们希望启动一种协同机制,即同样的IP(版权产品),不同产品推进的协同机制。”

《爸爸去哪儿》成为第一个重量级试验,面临的却是湖南广电长期以来形成的“内部竞争、野蛮生产”格局,譬如做出版,各个公司都想着“他能做的我们也能做”,于是大家都去做。如何启动协同机制成为芒果传媒当务之急。

张勇拿出的解决方案是精准授权管理:“现在,我们内部的管理是授权,比如游戏业务就授权给做游戏的公司,电影业务就授权给做电影的公司。我们试验精准授权,绝不产生模糊的空间;授权的部分,坚决不让它野蛮生产。”

芒果传媒授权之后,针对同一个案例,每周要召开一次碰头会,承担不同授权部分的各个公司坐在一起,汇报各自的产品进度,拟定配合方案。若两家公司有争执不下的问题,都可以在每周的例行会议上协商解决。

成功试水《爸爸去哪儿》

业内人士认为,湖南广播电视台感受到了新一轮行业变局的到来,也试图融入这场变革当中。它从自身强大的内容创意优势入手,希望围绕品牌内容,尽可能长地打造一条价值链,包括视频平台(网络视频、互联网电视、移动电视)、电商、游戏、影视、广告等。

从《爸爸去哪儿》出发,湖南广电清晰地意识到一档好节目不止可以带来电视广告收入,还可以从电影、游戏、动漫以及其他各种衍生品上搭建出立体的收入模型。

《爸爸去哪儿》是湖南卫视2013年10月首播的一档亲子户外真人秀节目,真实再现了五对明星父子在72小时内共同完成任务的过程,以话题性及粉丝效应一跃成为湖南卫视收视利器。

湖南卫视将其物尽其用。最直接的收入当然是广告。据财新记者了解,仅《爸爸去哪儿》第二季,湖南卫视的广告收入已高达10亿元。

过去这就是一档节目创造收入的全部。但在不同的平台上,由《爸爸去哪儿》衍生出来的产品给芒果传媒带来了更多的可能。

对芒果传媒而言,最直观的收益是《爸爸去哪儿》大电影的票房。张勇言辞中掩饰不住的兴奋:从电影的票房来看就有7亿余元,还不包括其他的互联网视频版权。

《爸爸去哪儿》的大电影由芒果传媒旗下天娱传媒出品。2013年10月11日,《爸爸去哪儿》第一季第一集在湖南卫视十点档开播,收视率立即蹿到全国第一。天娱传媒总裁、总制片人龙丹妮嗅到了商机,决定拍摄大电影。她派出了专门的电影团队,由曾执导《双面胶》等电影的新锐导演滕华涛出任监制,经过五天五夜的拍摄剪辑,完成了一部时长90分钟的电影。这部电影在影视业界颇多争议,但丝毫不妨碍其2014年1月31日搬上荧屏之后,票房噌噌上涨,冲破7亿元大关——这个成绩在2013年能排进全国电影票房前五名。

“按照票房分账惯例,假设院线、片方按53:47比例分成,扣除10%宣传发行费用,天娱传媒获得的票房收入为3亿元左右。”一位资深电影从业者对财新记者分析,这部电影使用了湖南卫视的资源,演员片酬应该不会太高,其他成本也不会很高,利润相当可观。

在《爸爸去哪儿》电影大卷票房之际,芒果传媒旗下另一家子公司金鹰卡通也悄然出手。

1月18日,《爸爸去哪儿》明星父子加盟的综艺栏目《疯狂的麦咭》正式开播,广告收入达到2800万元。很快,金鹰卡通又结合自身优势,打造《爸爸去哪儿》同名动画片,于5月10日播出。“动画片的收益还没来得及算。”张勇说。

不仅如此,芒果传媒旗下的快乐购、芒果娱乐等子公司都与《爸爸去哪儿》项目联动,譬如快乐购不仅开售《爸爸去哪儿》电影票、武隆同款亲子夏令营活动券,还出售同款玩具、床上四件套等商品;芒果娱乐则推出了《爸爸去哪儿》可穿戴设备咘瓜。张勇笑说:“至于芒果TV的收益不用我说,大家都看到了。”

6月22日,《爸爸去哪儿》第二季22时正式开播。两小时之后,芒果TV在自己的所有平台上独家播出该节目。目前,该节目为芒果TV带来了总计8.65亿次点播。芒果TV还可以与湖南卫视的节目制作团队一起亲临现场,同步拍摄、剪辑适合互联网用户口味的短视频或幕后花絮,譬如刚上线不久的“姐姐终获冷面费曼欢心”视频获3930万次播放,评论达2650条。此外,《爸爸去哪儿》动画片、《和爸爸在一起》等湖南广电的节目,芒果TV都有独播权。

为了将《爸爸去哪儿》的价值最大化,继年初与游戏公司合作开发《爸爸去哪儿》跑酷游戏后,芒果传媒亲涉游戏领域。今年3月,芒果传媒与自然人陈勇共同出资2000万元,成立上海芒果互娱科技有限公司,与自然人王武共同出资500万元,成立湖南快乐芒果互娱科技有限公司,专注游戏、移动互联网APP应用开发。不到半年时间,芒果互娱已经组建了核心团队,搭建了业务架构,上线《爸爸去哪儿》《花儿与少年》《新济公活佛》等多款小游戏。目前,《爸爸去哪儿》手游的收入还未结清,第一季下载量1.5亿次,第二季截至目前已超过8000万次。

人才危机

无论是源源不断的创意,还是具体的协同操作,湖南广播电视台新旧媒体融合的核心都是人。

在张若波看来,并不是说有钱就能克隆出来一个湖南卫视,湖南卫视的核心竞争力在人。“湖南卫视聚集了大量的优秀人才,他们常年的累积形成了湖南卫视独有的风格,使湖南卫视拥有了自己的血脉。芒果TV沿袭湖南卫视的血脉,可以帮助自己的内容创意。”

吕焕斌站在更高的角度谈新媒体转型所需的人才。他认为,在新媒体和市场的推动下,制片人应该向产品经理人转型,形成一个既面对传统媒体也面对新媒体的产品经理群体。这类产品经理不仅是创意人才、管理人才,更是懂市场的人才。他呼吁,无论职务多高的媒体领导都要担任产品经理,对产品有深入研究,把自己当成用户来发现问题。

吕焕斌已经开始用互联网思维思考新媒体转型,可惜,他并不能给予新媒体转型引进人才所需的保障。

财新记者了解,一名在芒果TV工作五年的老员工至今月薪不足8000元。若是刚入职的应届毕业生,月薪不过两三千元。相较于动辄月薪一两万元的互联网公司,芒果TV如何留住人才?

一位观察电视湘军多年的学者告诉财新记者,很多人进入湖南广电并非因为高薪,而是看重湖南广电的平台或者是胸怀某种情怀,“有人开着奔驰宝马,拿着两三千元的工资来上班”。

对湖南广电的向往并不能完全抵消经济因素。一名投资界人士称,湖南广播电视台的很多人不是不想动,而是长沙除了湖南广电没有其他更好的大型传媒集团,他们又不想去外地,所以才不得不留下来。一旦新的媒体公司在长沙设立分平台,或者是其他媒体同行给出足够高的待遇,湖南广播电视台很有可能流失大批人才。

李振国介绍,湖南广电在业内素有电视人的“黄埔军校”之称。山东卫视的某个高管就曾在长沙住了一个月,专门挖湖南广电的制片团队,最后带走了几十人。

湖南广播电视台也想了许多办法去吸纳或留住人才。聂玫介绍,台里一直有一种保护创意人才的措施,非常重视文化氛围的塑造,员工能够在集体里面找到自己作为一个创意人才应有的位置,享有与之相匹配的尊重以及激励。当然,现在湖南广播电视台也试图设置一个长久的股权激励机制,能够更好地留住人才及激发人才的创造性。“这个是需要突破的,也需要得到政策层面的认可,我们会做一些尝试。”

不过,聂玫坦言,国有体制跟个人的激励和约束怎么挂钩,始终没有找到一个非常明晰的方法。她希望在新媒体上能够有更多的政策保障。

实际上,自2010年成立芒果传媒以来,湖南广播电视台一直希望建立包括员工持股分红在内的激励机制。“直至现在,芒果传媒的激励机制变化也不大。应该说,整个行业在体制上的突破都不大。”芒果传媒内部人士分析,“顶多是某个系统稍微特别一点而已,但是现在的市场状况下,这一点点够吸纳人才吗?不够!”

今年8月中旬,央企主要负责人薪酬制度改革已经提上议程,要求对不合理的偏高、过高收入进行调整。“你想想,一个建行总经理都只能拿60万元了,引进的人才能拿多少万呢?这还是体制的问题。”一名资深电视人称,“现在很多优秀的制片人市场价过百万。”

张勇深深为人才的吸纳感到苦恼。他说:“我特别想呼吁的是保护人、尊重人。拿什么东西来保护?拿什么东西尊重?体制!”

小心翼翼的平衡术

上述资深电视人称,有一些传统媒体有比较强的新媒体企图心,动作也不断,但一直没有获得太大的成功,最根本的问题是受制于体制。

他介绍,2010年,湖南广播电视台的管理者们已经意识到互联网带来的机会,下定决心要将湖南广电整体改制。张勇也从天娱传媒董事长位置上调至芒果传媒,放弃了事业单位的行政待遇,一直默默地寻求可能的突破。现在,管理者该坚决的已经坚决过了,芒果传媒该布的局也已经布了,整个体系已经开始走了,走的速度快不快、稳不稳跟体制能否破局有很大关系。

“在体制突破不了的情况下,芒果传媒顶多只能在天花板下面尽可能的衍生,不会有革命性的变化。”他说。

张勇是从湖南广播电视台内部一步一步走上来的管理者,他的性格也像湖南广电一样既胆大又务实。他不喜西装革履,平时大多是一副帆布鞋加T恤的休闲打扮,广电圈子里传他有一次甚至穿着拖鞋就去北京见广电总局领导。外表不羁的张勇在工作上却心思缜密、目光高远,始终怀着对新事物的好奇和热情,像聪明的战士一样迂回突进。

他将旗下八大子公司细细排兵布阵:传统电视渠道面临衰竭的危机,芒果TV就要迎难而上为湖南广播电视台拓展新的渠道;缺乏融资平台,快乐购就引入弘毅投资、中信产业基金、红杉资本共计3.3亿元的外部资本,并积极走上IPO的通道。这两大平台就像棋局里的炮和车,拱卫着芒果传媒不断向前。其他的业务譬如电影、游戏、电商、广告,除了协同发展,张勇还期待着或许哪一天能够东窗不亮西窗亮,甚至反哺“芒果TV”“快乐购”两大平台。

作为重中之重的芒果TV,未来要花大价钱在内容制作、带宽投入上,张勇的压力随而来。不过他笑称,以前是有劲使不上、特别纠结的压力,现在则是享受竞争的压力,痛并快乐着。

争夺战已经打响。一边是优酷、爱奇艺、乐视等网络视频急流勇进,一边是华数、百视通、CNTV等广电企业力争转型,刚明确方向的芒果TV的时间并不多。张勇能包容芒果TV的时间是三年,三年之内,芒果TV要有所成就,各个终端齐步走,整体位置排到行业前五,某些业务线排到前三。

“这是可以摸到的目标。”他说,“我们曾经在很多个瞬间摸到过,未来是让它向上稳定下来。”

当芒果传媒成为与湖南卫视地位等同的战略平台,资源分配、利益格局难免发生改变。尽管吕焕斌跨平台担任两者的董事长,打通了对接机制,节省了许多沟通成本,但在一些细节上,芒果TV仍不时会直面湖南卫视的对垒。张勇会联合聂玫一起为芒果TV尽力争取资源,比如某个优质节目是在芒果TV上播还是在湖南卫视上播,播出时点是两方同时播,还是错开播,类似这样的事情会很多很多。现在,在播出时点上,芒果TV与湖南卫视已经达成共识,基本上是湖南卫视先播,湖南卫视重播时芒果TV开始首播。

不过,芒果TV又聪明地和湖南卫视搞好关系,而不是割裂开来独自发展。张勇狡黠地眨眨眼说,一定要依靠湖南广播电视台的力量,互联网精神其实就是开放地吸纳各种愿意合作的人。

芒果TV免费独享湖南卫视自有节目互联网版权的分销特权,记者问,如果芒果TV的竞争对手出很高价格向湖南卫视购买互联网版权,次数多了,湖南卫视怎么会舍得这块收益?“这就在于集团本身对未来的判断,如何平衡短期效益和长期效益。举个例子,美国三大电视网为了自身长远利益,不会把内容卖给谷歌TV。”张若波说。

除了做好内部平衡,近日国家下发的《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》也给芒果传媒打破天花板带来了契机。知情人士透露,在高层口风松动之际,各省的主管部门都在思考如何才能成为所谓的新型媒体集团,都在制定自己的方案。

谨慎的张勇对此缄口不言,他只是说:“不能把一个产业链分多个部分放在不同的体制之下。作为新型媒体集团,它的产业链核心运营资产应该统一在相同的体制之下。”

财新记者了解到,芒果传媒已悄然开始行动。继快乐购引入外部资本之后,芒果传媒的主要平台芒果TV也正在进行融资,进行多元化的改造。

这无疑比过去拘泥于电视这样一个平台有了更大的想象空间,但不是所有人都看好湖南广播电视台的尝试。一位投资人士称,内容创意有不确定性,湖南广电转型的核心还是以内容为基础,可能存在一定风险。现在谁也不能判定湖南广电如此转型的成败,但这只芒果已经在像互联网公司一样思考问题。

(作者:覃敏)