浙江13家市县党报社长总编发力媒体融合

杭报集团

当前传媒领域正经历着一场重大而深刻的变革,传统媒体与新兴媒体从此消彼长的竞争状态,逐渐步入互动融合的发展阶段。中央政策的指引与自身发展的迫切需求,引爆了对这一新课题的探索与突破。本期封面专题,我们特别邀请浙江省11家市级党报和两家县市报的社长总编进行一场关于“媒体融合”的脑力激荡,展示他们的探索和取得的成果,也交流他们遇到的困惑和难题。在媒体融合的漫漫征途中,主流媒体正以舍我其谁的胆略和勇气大步向前。

核心阅读:当前,传媒领域正经历着一场重大而深刻的变革,传统媒体与新兴媒体从此消彼长的竞争状态,逐渐步入互动融合的发展阶段。为此,杭报集团提出要打造现代传播体系的战略目标,积极推动传统媒体与新兴媒体融合发展,着力构建“以现代传媒集群为核心平台的城市生活服务商”。

一﹑媒体融合发展是党报集团发展壮大的必由之路

面对互联网新媒体以及“移动化”和“大数据”的新趋势,传统媒体与新兴媒体的融合发展已成为传统媒体转型升级和巩固壮大主流舆论的必然选择。

1.应对互联网挑战的必然要求。

移动互联网终端的崛起改变了受众的阅读习惯,对传统媒体带来很大的冲击:读者流失速度进一步加快,纸媒衰退困境进一步加剧,广告收入呈现“断崖式”下降。据中广协监测数据,今年一季度全国报纸广告收入下降13.2%,在报纸广告规模排序前30的主要城市中,除了西宁、乌鲁木齐、贵阳等3个边远城市保持增长外,其余全部下降,东部沿海几个大型媒体集团普遍降幅较大。放眼全球,《个人电脑世界》、《德国金融时报》等一批国际著名报纸陆续停刊,《基督教科学箴言报》等一批老牌纸媒转向网络发行。上海解放日报报业集团、文汇新民联合报业集团合并,创立14年的《新闻晚报》于2014年起休刊。

2.壮大主流思想舆论的关键之举。

当前,网络已日益成为舆论生成的策源地、舆论传播的集散地、舆论交锋的主阵地。习近平总书记去年“8·19”重要讲话明确指出,要把网上舆论工作作为宣传思想工作的重中之重来抓。党报集团面临着前所未有的机遇与挑战,推动媒体融合发展成为贯彻落实十八届三中全会精神、促进媒体改革发展、占领“两个舆论场”的重要举措。“整合新闻媒体资源,推动传统媒体和新兴媒体融合发展”已写入2013年11月出台的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。中宣部刘奇葆部长指出:传统媒体已到了一个革新图存的重要关口。他在今年媒体融合发展座谈会上,进一步强调要着眼巩固宣传思想文化阵地、壮大主流思想舆论,积极推动传统媒体与新兴媒体融合发展。

3.党报集团转型升级的迫切需要。

面对纷繁复杂的外部环境,解放思想、创新发展、转型升级是党报集团发展的必由之路。单纯固守传统媒体阵地或者跳开传统媒体发展新媒体均非良策,利用传统媒体在内容、品牌、人才、公信力等方面的优势发展新媒体,并推动两者融合发展是巩固提升传播力、公信力、影响力和新时期履行好党报集团职责使命的必然选择。不仅能克服传统纸媒迅捷灵敏度不够、互动性不强、信息传达重复单一、出版周期长等缺陷,也能更好地在短时间内壮大新媒体,发挥“1+1﹥2”的传播效果。

二、杭报集团推进媒体融合发展的实践与成效

业界目前对“媒体融合”并无标准定论。我们认为,媒体融合要在坚持正确舆论导向的前提下,围绕用户需求,以壮大主流舆论为目的,以内容建设为根本,以先进技术为支撑,整合媒体内部资源,综合多种传播手段,实现传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等各方面优势互补﹑一体发展,最终实现全时段全媒体滚动发布。

杭报集团是国内最早致力于推进传统媒体与新兴媒体融合发展的党报集团,创造了诸多全国第一:2005年,率先启动数字报业战略;2006年,进一步提出了要在传统媒体与新兴的网络媒体之间开展报网联动、互动;2008年,提出构建“一报一网”媒体格局。在实践中,我们充分体会到传统媒体与新媒体融合发展是党报集团图存发展的必然路径,但必须因地制宜,因报制宜。

2013年以来,杭报集团提出了建设“1+3”现代传播体系的战略目标(“1”指做大做强报纸,“3”指加快发展新媒体、融媒体、多媒体),强调利用报纸的品牌、人才、用户(读者)等一系列资源,加快传统媒体与新兴媒体融合发展。

1.纸媒:实施“强大优美”工程,实现价值迁移。

考虑到传统纸媒仍然是舆论宣传的主阵地,是报业集团最重要的品牌资源和现阶段主要经济支柱,也是集团现代传播体系的核心和发展新媒体、融媒体、多媒体的重要基础依托,因此,在推动传统纸媒与新兴媒体融合的过程中,必须坚持改进提升的思路,实施“强大优美“工程:

——“强”。保持杭州日报、都市快报在杭州、浙江市场的强势地位:支持杭州日报围绕“全国一流、最具品位新型城市党报”的目标定位,进一步提升党报权威性、公信力,成为杭州媒体舆论旗舰;支持都市快报做精纸质产品,创新“脱纸化”媒体产品,聚合社会资源,粘合不同用户,继续保持浙江的强势地位。

——“大”。就是支持萧山日报、富阳日报、城乡导报继续上规模、上台阶,延伸新闻触角,加强政府和部门信息服务,深耕本地细分市场。重点研究纵向延伸,实现区域深度覆盖,抢占发展空间。

——“优”。即支持每日商报、都市周报、城报进一步精准定位,明确目标用户,尽快实现成长性媒体向优势媒体的转型。

——“美”。即支持《休闲》、《风景名胜》杂志专业化、规模化办刊,打造品牌期刊,做精做美做好看,赢得市场美誉度,扩大市场占有率。

具体来说,就是在区域拓展中,利用媒体品牌向周边区域扩张,延伸触角,进一步增强对基层的辐射能力;在内容生产上,加强新闻艺术化生产,强化深度报道、深度解读,满足归属﹑信任和自我实现的精神需求;在传播形式上,通过专栏、专版、评论、理论文章“四位一体”报道方式和新闻“五化”创新,满足可读﹑易读﹑悦读的阅读体验;在人媒关系上,坚持“用户”理念,想方设法满足“用户”需求,通过高频率的独家策划、独家活动,满足平等﹑参与﹑互动的交流需求。

2.新媒体:打造全国一流的新媒体细分市场。

通过扶优扶强,杭报集团已经涌现出一批在各领域具有全国一流水准的新媒体,如全国一流的城市社区网站“19楼”,全国省会城市一流的新闻综合门户网站“杭州网”,全国一流的县域综合门户网站“萧山网”。这些脱胎于传统媒体的新媒体已经初步实现了“品牌价值”的迁移,实现了盈利,可谓是“媒体融合”结出的硕果。以杭州网为例,2006年起,杭州日报和杭州网开始互动,打造了“报网e动”这一互动品牌栏目,由此揭开了杭报集团报网融合的序幕,迅速提升了网站的影响力。2013年,杭州网营收达到3070万。都市快报于2006年创办的社区网站“19楼空间”,利用与都市快报“金周讯”版面的互动,逐步从一家本地社区网站一跃成为全国最大的城市社区网站,截至2014年5月31日,注册用户达4443万,日发帖量204万,成为杭报集团发展新媒体的中坚力量。萧山网依托于萧山日报,从传统新闻型网站向应用型、服务型网站转变,实现了连续8年盈利,2013年网站收入1300万元,利润200万元。

3.“融媒体”:实现实时、滚动、多媒体传播。

杭州日报﹑富阳日报等构建“报网合一”的运行机制,组建实时新闻中心、全媒体新闻中心等媒体融合平台,克服了传统纸媒不能实时﹑滚动﹑多媒体发布的“短板”。2013年8月,杭州日报成立全媒体新闻中心,集原来的城市新闻中心(负责都市、热线等本地新闻)、杭报在线(杭州日报官网)、城市通(杭州日报手机客户端)于一体,搭建“三合一”全媒体平台。富阳日报也组建起全媒体中心,整合并运用报纸、网站、微信、微博、掌上富阳等媒体渠道,以更低的成本开展更有效的传播。

以此为依托,杭报集团相关媒体建立“全媒体”团队。以杭州日报全媒体新闻中心的编辑团队为例,成立了一支集报纸编辑、网站内容编辑、城市通内容编辑、官方微博编辑等为一体的编辑小组,先聚再分、分工协作,做强新闻的内容聚合,再根据各自平台的优势和特点按需取料。富阳日报对原有采访中心、编辑中心的部室构架进行调整,组建全媒体中心,下设民生、热线、视频、技术等9个小组,建立起一支紧密合作的全媒体采编队伍。

通过媒体融合,各媒体还探索了一套行之有效的流程管理与传播机制。杭州日报、萧山日报、城乡导报、富阳日报等均已建立起全媒体发布机制与管理流程,通过主任的协调指挥,编辑、记者的分工配合,实现从新闻线索的获取→新闻内容的采集→记者提供不同形态的“初级新闻产品”→编辑各取所需进行“深加工”→重新“排列组合”生产出各种终端新闻产品→网站、移动客户端、报纸等多种媒体终端发布,实现新闻全天候、全方位、立体化的实时传播,克服了传统纸媒单次发布、时效落后的缺陷,真正让媒体融合“动”起来。

都市快报的快房网,通过“媒体融合”实现盈利模式的创新,成为报纸调整收入结构,反哺主业的重要来源。凭借“置业节”+“房产专刊—房产广告”+“快房电商”的立体营销系统,快房网2013年在开盘量和成交量上均居杭州各类房产电商之首。

4.全媒体:构建多平台多终端立体传播矩阵。

杭报集团积极鼓励都市快报、萧山日报等有实力的媒体通过打造全媒体矩阵,全方位进军发布终端,拓展新媒体覆盖的广度与深度。都市快报已建立起以都市快报品牌为核心的全媒体平台系统,已覆盖到传统报业、电视、电台、网络、手机五大领域,并拥有都市快报、19楼空间、快房网、快拍快拍网、都市周报等多个本地细分市场份额第一的子产品。同样,萧山日报也已建立起全媒体矩阵,初步形成了以纸质媒体、网络媒体、移动媒体、户外媒体、数字电视媒体、微媒体等“六大传媒”为主体的核心传媒产业群。

全媒体降低了媒体内部的沟通成本,顺利打通彼此的信息池,成为实现媒体融合的前提。为了把不同媒体介质形态下的不同媒体产品融合到同一个工作平台下,都市快报建立了全媒体平台系统,由都市快报总编及分管副总编充当“指挥中心”,发挥“大脑”作用,对信息分类批量处理,根据不同信息的传播需要及不同媒介的优势特点,分发到旗下相应媒体。在此过程中,信息既有即时处理也有深度介入,上百人同时操作,反应速度远快于同类平台。

今年7月1日,萧山日报在全媒体矩阵框架下完成了机构调整,将原先以单一纸媒按新闻板块不同设立的部门进行重置,取消了时政经济部、社会民生部、副刊部、视觉中心、广告部,建立了以报纸、网络、手机报、微博、微信、无线APP等全媒体集群为平台,按生产流程设置的“全媒体管理中心”、“全媒体采集中心”、“全媒体发布中心”、“全媒体技术中心”和“全媒体经营中心”。对于传统媒体而言,这样的内部机构设置堪称颠覆性的革新,过去条块分割的机构变为“一盘棋”下的全媒体不同流程的机构设置,将旗下不同媒体凝聚为一个协调、互动、相对高效的有机整体,成为媒体深度融合发展的试验典范。

杭报集团推进传统媒体与新兴媒体融合的一系列举措已经取得了初步成效。去年全年,杭报集团新媒体收入达到2.69亿元,在集团总营收中占比已经超过10%。根据国家新闻出版广电总局的统计,目前杭报集团新媒体技术人员750人,数字化新媒体内容制作人员900人,均为全国报业集团领先。

三、建构现代传媒集群——杭报集团推进媒体融合发展的思路和对策

尽管杭报集团已经迈开了媒体融合的步伐,但依然面临观念﹑资金﹑人才﹑技术等多方面挑战。近期,杭报集团提出了构建“以现代传媒集群为核心平台的城市生活服务商”的目标定位,在牢牢把握正确舆论导向的前提下,推进人才﹑技术﹑机制等一系列改革,构建“新媒体集群+融媒体集群+多媒体集群”的全新媒体平台。

1.以集群理念推进融合发展。

杭报集团未来建设“现代传媒集群”,就是坚持用互联网思维,把握去中心化方向,坚守“用户”理念,从有利于促进传统媒体与新兴媒体融合的角度实施改革创新,实践科学发展,实现转型升级。

——新媒体集群。即具备独立运作能力和清晰商业模式的桌面互联网和移动互联网产品和企业群体,重点打造以19楼为代表的社区网站,以杭州网为代表的新闻网站,以快房网为代表的电商平台。

——融媒体集群。即以实现即时互动多媒体发布为目标的“一个编辑部、多个发布端”的融合传播平台,重点是杭州日报融媒体、富阳日报融媒体、每日商报融媒体。

——多媒体集群。即以用户群全覆盖为目标的“多种介质、多种渠道,全方位、立体化发布”的综合传播平台,重点是都市快报全媒体、萧山日报多媒体、城乡导报多媒体。

2.提升媒体融合人才比重。

构建现代传媒集群,推进媒体深度融合,关键在人才。杭报集团将力求改变目前传统采编人员在媒体中一头独大的状况,逐步增加适应全媒体发布需求的采编﹑运营和研发等专业人才比重。

——制定有利于媒体融合的人才战略。围绕全媒体的采集发布流程,明确重点岗位的人才需求,分析人才结构中的“短链”状况,解决关键人才的“短缺”矛盾,杜绝人才培育中的“短视”行为,避免人才机制中的“短板”现象。培育一大批掌握新闻生产各项实务技能,懂得利用尽可能多的媒介技术,自如地在多介质平台上呈现与传播其新闻产品的专业人才,并在集团层面建立新媒体人才库,打通人才内部流通瓶颈。

——构建立足于融合实战的培训体系。立足实际需求,加强与美国密苏里新闻学院等院校合作,构建集团——媒体“两级培训”体系,制订新媒体技能培训计划,帮助员工破解媒体融合中遭遇的“本领恐慌”。集团层面,把融媒体培训作为集团“青芒”新员工培训计划的重要组成部分,由集团积极争取外部相关讲座和培训的参与机会。媒体层面,为相关“种子人才”提供相应的教育培训、岗位锻炼和事业发展平台。

——尝试在关键岗位实施人才引进。坚持市场化思考、企业化运作,着重引进全媒体发展急需的移动客户端、社交化媒体、新闻可视化编辑等全媒体技术人才和运营人才。对符合集团重点扶持新媒体融媒体项目需求的引进人才,给予特殊政策,提供包括薪酬激励、人才培训和职称职务在内的上升空间。

3.坚持自主研发与合作开发相结合的技术供给模式。

新媒体技术一向是传统媒体的短板,基于媒体融合的新闻产品创新,必须具有技术平台的强力支撑,但单纯的“技术外包”或培育技术团队的做法均不可取,杭报集团将坚持通过自主研发与合作开发相结合的方式来打造内容共享平台、数据共享平台,建立产品技术研发平台、新闻生产的即时监控平台和网站安全监控系统,用技术生产工具创新支持全媒体内容呈现手法创新,制作出充分体现新媒体特点,令人耳目一新的优秀新闻产品,满足用户体验,增强用户“粘性”。

杭报集团近期将启动大数据基础工程,明确集团数据标准化建设和数据整合工作,在确定专职部门进行现有报刊、网站、移动媒体等用户数据整理和归类的基础上,构建初步的大数据基础模型,彻底改变目前储存分散、管理不严、运用不足的状况,为集团各媒体间的深度融合打下基础。

4.建设高效顺畅的媒体融合管理体系。

坚持用现代管理学的理念思考和行动,通过管理创新,优化媒体组织构架,更好地适应全媒体﹑融媒体发展的需要。

一方面,坚持理顺全媒体内部运行体制。在媒体融合过程中,优化原有的组织结构,重点是打破条块式的部门设置,垂直化的业务体系,单向线性的运作流程,建设扁平化的“全媒体编辑部”,组建灵活多变的项目小组(报道小组),实现媒体内部单元的横向打通和纵向融合,来满足全媒体信息发布的需要。

另一方面,打破“一碗水端平”的考核体系。借鉴主流互联网公司模式,坚持重点激励原则,在全媒体内部创新考核激励制度,向技术﹑运营及项目管理等稀缺人才倾斜,努力破除内部的平均主义。

5.坚持以开放合作的方式实现跨越式发展。

在推动内源式增长、滚动式发展的同时,增强内外资源的整合能力,加强与同行及上下游﹑政府部门与企业的合作,集聚不同地域﹑市场﹑资本等发展要素,借梯登高﹑借船出海,通过多元开放的平台,实现跨越式发展。特别是坚持多渠道筹集资金的方针,推进媒体融合的体制机制创新,重视引入风险投资、战略投资等外部资金,以股权投资、资源互换等多种形式整合外部资源,并实现合作共赢。

本文来源:传媒评论

(作者:万光政)