浙江日报报业集团 媒体融合永远在路上

媒体融合看起来是一个矛盾,但是打开后是N个矛盾,必须时刻紧跟变化,时刻不断调整。今天的媒体融合前无古人,同时,不可能有一个放之四海的标准模式。

融合本质是改革

要坚持问题导向,保持融合定力。媒体融合本质是改革,是一个不断解决问题和矛盾的过程。在此举两个例子:

第一个例子,6年前,我们和阿里巴巴合作,创办了《淘宝天下》,是基于互联网的买家乃至消费者,主要是定位互联网购物的时尚内容,其到今天已经有6年,它的业务发生了3次大变革,一开始面向消费者导购,后来调整到服务卖家,今年开始调整到做电商服务。现在的结果是纸质内容没有了,脱纸入网,形成了850多万的用户规模,专注于电商服务,今年的营收有1亿元。这个业务会不会变?我看还是会变。由此可见,互联网是一个充满不可预见性的领域,只有不断地拥抱变化,适应调整,才能走得远。

第二个例子,2011年浙报集团上市一个月后,提出了“全媒体行动计划”。当时规划用6年时间,投入30多亿元完成全媒体建设。最初开始讨论的时候,大家觉得太恐怖了,怎么要花这么多钱,认为不可能也没有必要。后来我们决定调整一下,用20亿元来完成计划。实践证明,这远远不够。仅收购边锋,加上大数据产业,这两项加起来就有50亿元。伴随着行动计划,我们成立了浙报集团新媒体中心。我曾对他们说,你们就是探险队,互联网水深水浅、水浑水清我不知道,你们去摸水,但是有一个条件是全部转换身份,背水一战,主要改善一件事情,我们的新媒体中心不是做内容,先把江湖搞清楚。他们做的第一件事是风险投资、天使投资,通过投资打通资本圈。第二件事情是面向公众做孵化器。第三件事情是做全国的新媒体创新大赛,目的是先要了解媒体融合的资本、团队,互联网圈、资本圈和媒体圈三个圈打通,形成一个生态圈。

几年过去了,到今天,这个中心没有了,有的团队人员带领团队组建了集团的数据业务中心,有的做政务服务,有的做新媒体运营中心。从做纸质内容开始到数字中心的裂变,说明互联网不仅充满了不确定性,同时也充满了机遇,充满了机会。

用户理念不是空话

用户就是阵地,占领多少用户就有多大的阵地。我们现在越来越感到,传统媒体走到今天,为什么遇到了困境?不能全部归结为互联网的“野蛮打劫”。就行业来说,是同质化产能过剩。微观来说,则是作为媒体而言首先脱离了群众。传统媒体要从自身找原因,从自身的理念转变、方法转变,重建用户关系。

在互联网时代,重建用户和媒体的关系就是走群众路线,在互联网走群众路线,了解群众,服务群众,组织群众,重新找回传统媒体在互联网中的话语权和影响力。起初,浙报集团也没有真正地把用户和媒体关系搞清楚,在收购边锋之后,我们开始对集团各媒体下达用户指标,第一轮的用户指标是下达了用户规模和活跃度。今年开始,在指标上又进行了追加,一个是用户规模、用户活跃度,还有是自身的传播力指数。传播力指数主要是内容在自身平台传播和互联网其他平台传播。再一个是“10万+”指标。还有我们提出了同类竞品排名比较。可以说,通过考核,从外部推动媒体把互联网思维引入进来。

因此,我们认为,一个媒体融合是否成功既要看其拥有的用户规模、用户活跃度,更要看内容、传播在用户中的口碑,对用户的黏度,与用户的互动。这一指标我们在不断地优化,不断地引导,真正在互联网团结最大的活跃用户。

激发人的积极性创造性

把全面融合作为根本,全面激发人的积极性和创造性。事实上,解决这个问题需要有一定的基础,浙报集团从2011年开始解决了第一步,即同行同酬问题。2014年,请专业机构做方案,与基本体制有所连接,再一个就是市场化融资,淡化了身份的差异。这为后来不断地转化身份提供了很好的机制,也给职工提供了转化身份的保障措施,无缝对接。

目前,浙报集团有6000余人,有事业身份的不到600人,而新媒体人员超过3000人。按照同行同酬的模式,我们与互联网公司还有很大差距。从前年开始,我们研究互联网公司的人力资源管理、模式办法和体系,提出了KPI考核,从年薪制转向月薪制,每一年调整薪水架构,能上能下,能高能低。改革做增量,平均水平有所上升,员工职称进档案,只是在社保退休之后才能体现。工资薪酬实行ABCD四个档,连续两年D档的人员解除聘用。总体来看,浙报集团人才也有被挖走的,但是我们以引进为主,保持了人才适度的流动态势。

媒体融合是一项系统工程,必须整体统筹协调推进。媒体融合越往深处,需要解决的问题就越多,如果媒体融合发展前期或许可以单点突破,后期则需要系统布局协调推进。

改革也好,融合也罢,每一步都是很大的关卡,稍有不慎便会失去大量的机会。因此,媒体融合注定是一场持久战,我们努力动员浙报集团上下,保持良好的精神状态,在媒体融合的道路上不断前行,不断探索,不断积累新经验,不断提升新高度。

(作者:高海浩)