福建日报梁建平:媒体融合必要这种融合思维

一、福建日报社媒体融合发展现状 

从2002年组建报业集团开始,福建日报社决策层就以“创新求变 开放办报”的理念,进行报网互动的实践。头10年以各报办网为主,最近几年则着力推动媒体融合。目前,福建日报社旗下拥有东南网、台海网、海峡网、闽南网等门户网站,“95060”跨省域公众服务系统,每周文摘“健康公益平台”,以福建日报客户端《新福建》、《福建手机报》、福建日报微博微信为主的子报子刊客户端、官方微博、微信公众号等一批移动新媒体项目和平台。目前已建设有14个网站、4个新闻客户端、38个官方微博、61个微信公众号,总共有用户(粉丝)近700万。这种媒体的融合现状可归结为:一、集团的媒体融合有所作为,但没有大作为;二、各类新媒体野蛮生长,但未能健康成长;三、进一步推进媒体融合具备一定基础,但又面临“旧城改造”之困。

直至2014年,福建日报社才成立集团数字媒体领导小组,下设办公室,进一步推动集团的媒体融合工作。集团的主要报、网均成立对应机构,负责落实报网融合工作。同时,成立集团新媒体中心,作为新媒体领导小组办事机构。截至目前,构建了以纸媒的《福建日报》、网络的东南网、移动端的《新福建》和福建日报微博微信为龙头,以各子报子刊子网的客户端、微博微信群为移动发布平台的集团移动新媒体矩阵,打造党报、党网、党端的全媒体全覆盖的舆论阵地,报媒和网媒互动融合的舆论引导格局初步形成。

2015年12月,福建日报社为推进媒体融合技术支撑体系、采编流程再造、组织架构重组以及传播效果评价制度改革,推进报、网、端一体化发展,专门成立福建日报社融媒体中央厨房项目工作小组,建设福建日报社融媒体中央厨房,致力于完成集团内的采编系统升级改造。福建日报社中央厨房项目主要包括空间、技术和内容三个方面的建设,整个项目规划预计于2020年建设完工。在技术层面,福建日报社中央厨房项目一期规划建成融媒体中心的稿源库、融媒体指挥中心、采访传稿系统、新媒体编辑系统、接口系统和稿酬系统等六大系统。目前,融媒体中央厨房传稿系统、稿源库系统和融媒体大屏指挥系统的系统框架和部分软件已经研发完成,正进入大规模实际应用阶段。福建日报融媒体中央厨房《记者帮手》APP也于今年10月正式上线,通过《记者帮手》,福建日报、海峡网、闽南网所有原创稿件按规定传入稿源库,按传稿流程汇总形成稿源库,稳定后,其他媒体稿件也将分批进入稿源库。 

二、媒体融合发展的难点 

传统媒体与新兴媒体融合,是传统媒体求生存求发展的重要发展路径。但在融合过程中,面临不少困难和挑战,在观念转变、组织架构、内部管理、技术投入、方法路径等方面需要尽快进行变革,才能适应传播业的新变化、新环境。传统媒体与新兴媒体融合的效率和进度将决定传统媒体的未来。但要真正实现传统媒体与新兴媒体融合发展,有以下几大因素制约。

(一)从业人员缺乏融合的正确思维。当前,传统媒体的发行量严重下滑、读者严重流失的问题越来越突出,媒体的领导大都表态自己重视新媒体发展,也确实采取了一些措施,成立了新媒体部门或者开办新媒体产品。但实际情况是,传统媒体的采编部门与新媒体部门依然是各干各的事,各忙各的活,甚至同一个集团内部不同传统媒体所办的新媒体产品,也各自为政、多头建设。

这里面的原因有多个方面。例如,思维惯性,受制于传统媒体思维惯性的影响,许多传统媒体从业人员融合发展观念模糊,狭隘地从新闻媒体的角度去看待互联网环境下的融合。又如,体制障碍,各种媒体均独立核算,虽有融合要求,却受利益掣肘。融合面前,先考虑的是各自利益,是过日子,打的是小算盘,难有全局站位与统筹协调的自觉。还有一个大家都很难启齿的原因,那就是在报业集团层面的当家人中,在机关报有话语权的骨干中,还有不少同志对媒体融合知之不多,均为外行,有危机感但没有方向感,有责任心但没有好办法,因而在纠结中迟疑等待,对推进融合必须进行的改革,很难痛下决心。媒体融合是传统媒体生存发展的必由之路,对传统媒体的领导层来说,如果不能转变思维,打破从传统的行政级别角度,或者从人员安排、部门设置、职务升迁角度来考虑媒体融合的得失,那么,传统媒体与新兴媒体的融合发展终将是一句空话,融合发展的机遇将很快从指尖流失。当然,还有更深层面的问题,是一些涉及体制变化的改革,也并非媒体领导就能作最后决断的。

(二)融合机制尚未完全建立。当前的媒体融合主要依赖传统媒体领导者的推动,因此不须讳言,有些做法还是停在传统思维上,缺乏互联网思维。在福建日报社,我们采取的融合方式是成立新媒体部门,由新媒体部门负责运营网站、微信、微博、客户端等新兴产品,传统部门与新部门并没有真正合并,媒体融合大多通过内部结构的谨慎变化以及一些流程性改造来进行,融合的结果并不是特别好。比如,我们现在建设福建日报社融媒体中央厨房,其中一个目的就是想集中传统媒体和新兴媒体的采编力量去生产内容,一点采集,多点发布,向传统媒体和新兴媒体同时提供内容。这个解决方案里其实也有一个实际的困难和障碍。对传统媒体的负责人来说,如果他们的记者上午费尽心思写了一篇重头稿子交给新媒体平台第一时间即时发布了,而报纸第二天才能出版,新闻已经成了旧闻,根本没人再愿意看。从这个角度说,如果不解决好融合后的媒体职能分工与新闻资源配置,融合后的传播平台对传统媒体的负面影响可能会更大,不仅不能起到促进传统媒体止跌回升的作用,反而会对传统媒体造成更大的冲击。

(三)严重缺乏技术人才。推动媒体融合发展,要遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律,要将技术建设和内容建设摆在同等重要的位置,坚持先进技术为支撑。但在互联网飞速发展、新技术新应用层出不穷的今天,党报集团的技术团队建设是融合发展的瓶颈,技术力量薄弱是许多传统媒体在推动媒体融合方面遇到的困难。一是没有这方面的人才积累,技术人员偏少;二是受体制机制影响,无法用高薪吸引人才;三是没有浓厚的技术氛围留住技术人才。没有技术只有内容,就如同缺了一条腿走路,没法走快,更没法奔跑。许多技术上的难题无法攻克,阻滞了融合进程。

(四)资金盈利模式尚不明晰。融合基础建设投入巨大,近年来,传统媒体受阅读习惯改变和媒体平台不断更新发展的影响,自身在经营上困难较多,造血功能不强,普遍处于下滑状态,对新媒体运作平台的资金投入有限。传统媒体在融资、上市、股权改革等方面都有诸多限制,现在再想在“烧钱”中寻找成功模式,很难。传统媒体寄望于通过多元反哺来实现时间换空间,调结构、促转型,但由于宏观经济的下行压力和自身市场经验的不足,变得更加困难。 

三、推动媒体融合发展的几点思考 

(一)端正认识,融合思维。

报业转型、媒体融合是当下紧迫任务,但究竟为什么转、怎么融、融什么,党报集团的决策层、管理层的同志要有真正清醒的认识和深入的思考,避免踩误区、走弯路,避免为融合而融合。对集团的决策层面来说,我们必须有政治方面的考量,又有生存发展方面的考量,在投入产出上必须谨慎把握。从传播的角度看,纸媒影响力下降,必须插上新媒体的翅膀,才能扩大影响力,不被边缘化,但它不可能变成只是新媒体,否则优势就尽失。从生存发展的角度看,新媒体虽能增加影响力,但投入大,变现难,仅靠自身力量,真的是烧不起、玩不起。就集团当前网 、端、微多而散的现状看,整合是必由之路。但若是简单地把它们捏到一起,堆在一起,可能包袱更重,变成拖累,形不成化学反应。把这些因素累加到一起考量,我认为,在推进融合中一定要研究透彻,尊重现实,遵循规律,绝不能为融合而融合,不能把媒体融合搞成媒介融合。说到底,在当前的国情下,纸媒并非一概不行,有强大党政资源的机关报,其实还有巨大发展空间,而缺乏强有力支撑的网端,也会步履维艰。因此,融合的灵魂是思维融合,是用互联网互联互通的理念与思维来武装头脑,转变观念;是运作手段的融合,把媒体平台、人员、技术、资本、读者和用户等等各类资源最大限度地互联互通,从中减少环节,提高效率,节约成本,实现资源优化配置,进而形成新优势,寻求突破点、增长点。

(二)集中优势,打造品牌。 

每个报业集团都有众多媒体资源,不管新与旧、传统与现代,都有它生存的理由,必须有相应的生存与发展条件。但由于各自为战,无法形成规模,更不具备优势,就容易被各个击破、自生自灭。整合,肯定是融合的题中之义,但整合绝不是摊大饼,更不是做形象,而应当按照科学规律决定取舍,按照发展需要集中优势。目前,我们的考虑是,以机关报福建日报为龙头,以中央厨房为抓手,在中央厨房配套纸媒编辑部和网媒编辑部,实行报网端一体运作。现有的网站中,东南网是省里的官网,省委明确提出打造“一报(福建日报)一台(东南卫视)一网(东南网和新福建客户端)”工程。我们必须抓住这个机遇,集中力量把东南网做出品质和品牌来。要通过行政支持、入股合作等手段,将集团各类优势资源向这里集中,抓紧将其做强。与此同时,通过改革机关报,将子报的一些资源集中进来,做大机关报,做强影响力,为确保集团运转打基础,也为一些纸媒的转型腾空间。

(三)向上向外,推动融合。 

当前,各级政府重视媒体融合,支持力度也在持续加大,势头很好。如果不抓住当前这个机遇,今后我们的日子就会更困难。作为集团的决策层,最重要的是学习互联网思维,以开放的观念、作为来争取支持,聚集力量。一是向行政资源要支持,党报集团最大的资源优势应该是行政资源优势,要充分利用媒体融合的政策支持、资金支持,包装项目要钱,布局网端要钱,尽力争取资金支持;二是争取与国企合作,报业集团与本地大国企长期有着联系,可以开放思路,引入国企合作,以成立基金、股权合作的方式,更好地利用体制机制的优势,通过创新突破制度的藩篱;三是同行之间的相互支持,如集团与集团之间的横向合作,集团与高校之间纵深探索,集团与互联网企业之间优势互补,都是未来我们在推动媒体融合道路值得探索的路径。

(作者:梁建平)