对于传统媒体转型,我进行了这些战略性思考

面对新媒体的冲击和挑战,传统媒体一直在尝试转型。经过多年的艰苦实践,今天已基本没有纯粹的传统媒体了。即便是体制内的报刊、电视台等,也都建立了自己的数字媒体平台。如传统媒体的典型代表人民日报社,除了拥有经典的系列报纸外,还运营着人民网、人民日报微博、微信公号等数字媒体平台。

虽然经历了痛苦而又艰难的转型历程,但是传统媒体业依然被“同样的虚无与绝望围攻”着。迎接和拥抱新媒体的转型,并没有改变传统媒体的尴尬地位:依然挣扎在从“无冕之王”到其他新媒体平台内容提供商的“边缘化”进程中。而且收入来源减少,成本显著提高;传统平台与新创立的数字平台之间对有限资源的争夺日益激烈;两种文化之间的冲突和矛盾不断。下一步向哪里转型,依然是雾霾深重,模糊不清。

战略转型:其他产业的经验教训

面对颠覆性创新的冲击,传统媒体到底应该如何应对?面对数码成像技术的颠覆性冲击,感光行业内的两大巨头柯达和富士战略转型的经验教训,非常值得借鉴。

伊士曼·柯达公司(Eastman Kodak Company)由乔治•伊士曼(George Eastman)于1881年正式创立。在此后的百年历程中通过一系列创新,迅速成长为一家冠绝全球的影像产品及相关服务供应商,柯达也成为美国最具影响力的品牌之一。1975年全世界第一款数码相机由柯达工程师萨森(Steve Sasson)开发成功,但被公司高层冰藏:“这玩意儿很可爱,但你不要跟别人提起它。”公司沿着原有轨道继续快速前行,1997年公司股价达到每股310美元,创公司市值巅峰。此后由于数码成像技术的飞速崛起,公司销售和盈利急速下降。2003年柯达被迫宣布:“全力进军数码领域”,谋求转型为一家以数码业务为主的多元化公司。

但是,柯达放弃传统感光材料业务,全力拥抱对其形成冲击和替代的数码成像业务的转型不仅没有给柯达带来期望中的成功,反倒加速了柯达公司的破产。2012年,柯达从高高的云端跌落到无尽的深渊,曾经的辉煌逐渐成为遥远的传说,仅仅从柯达色彩绚丽的历史照片中才可以找到。

同样面对数码成像技术的冲击,感光材料领域的另一个巨头日本富士胶片全球总裁古森重隆2004年提出“二次创业”。富士并没有彻底抛弃自己的感光材料成像技术,而是面对未来的需求,对已有的核心资源能力加以再开发和利用。由于有核心技术支撑,富士在这些新的业务领域取得了重要的成功,至今依然保持着出色的业绩和旺盛的生命力。

普拉哈拉德(C.K. Prahalad)和哈默尔(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的经典论文“公司核心能力”指出:“多元化公司好比一棵大树,树干和大树枝是核心产品,较纤细的树枝是业务单元,树叶、花与果实则是终端产品。提供养分和稳定作用的根系,才是公司的核心能力”。

柯达和富士的转型则表明,当外部环境中的某些变化,如雷电的袭击,毁掉了大树(企业)原有的枝叶(业务),大树(企业)重新焕发生机的重要方式,是在“根”上重生“新芽“或者重新“嫁接”:整合符合未来需求的技术,嫁接符合未来需求的业务。企业转型拥抱未来,一旦抛弃自己的“根”,生命力就会彻底萎缩。

换个角度,如果一个企业没有“根”(核心能力)来支撑,在今天这种高度竞争、高度不确定的环境中,也很难有可持续的未来。核心能力的培育,是企业的永恒主题。

 

国际媒体的创新:彭博社的商业模式

《经济学人》《金融时报》等具有百年历史的全球性媒体平台品牌的转型道路固然值得重视,但其给中国媒体转型提供的借鉴价值是有限的。毕竟,它们已经在传统媒体发展的黄金时期,建立起强大的生态系统和国际声誉。创立于1981年的彭博新闻社,历史与中国改革开放的进程基本一致,其商业模式更值得中国传统媒体重视。

彭博新闻社(Bloomberg News)创立于1981年,是全球最大的财经资讯公司,其前身是美国创新市场系统公司。在全球拥有约130家新闻分社和约2千多名新闻专业人员。创始人为迈克尔· 布隆伯格(Michael R. Bloomberg)。

彭博社构建了一个强大的由终端机和服务器等硬件、数据整合与分析软件、管理服务体系、政策规则体系等构成的平台架构,将来自于上市公司的年报(季)报、公告、其他财经媒体、彭博新闻等各种渠道的数据,按照其定位客户(投资银行证券公司、银行、基金、保险公司等金融机构和个体投资人、经济和金融政策研究人员、市场分析人员等)决策的需要,加以整合、归类,通过精准、及时、系统化的信息及数据服务,不仅帮助客户节省了从不同渠道采集、整理、分析数据的过程,也提高决策的质量和效率。对某些客户,彭博社还提供定制的、基于数据的统计、计量分析和经济金融理论基础上的系统化解决方案。庞大的数据库和可靠数据来源、符合客户决策需求的分析软件和数据系统化能力、营销和服务体系等构成了彭博社的核心资源。目前在全球大约有32.5万客户,近80亿美元的营收。

在彭博系统内部,彭博新闻是烧钱的部门,但是分布在世界各地的2000多名记者,世界上任何重大事情发生时,都有彭博社的记者在现场,对提高彭博社信息和数据可信性,以及对彭博的广告和品牌宣传,具有重要的价值,是生态系统中不可分割的一个重要部分。

 图1 彭博社的平台架构与生态系统

总之,彭博社的成功在于专注于财经信息领域,以彭博新闻为先导,以IT技术和人工智能为手段,围绕着客户的需求对信息和数据资源进行深度挖掘和整合,为客户创造价值。汤森-路透的商业模式与彭博也非常相似。

转型方向的选择标准

基于传统媒体相对于新媒体的优劣势、感光材料企业转型的经验教训,以及彭博社的商业模式认知,我们梳理出传统媒体转型成功的两个关键要素:

      能够有效发挥和利用传统媒体的核心资源和竞争优势。

      能够创造新的收入来源并有效控制成本劣势。

传统媒体的核心资源,也就是传统媒体的“根”在哪里?自采自编的专业化团队、对重要新闻事件/人物的采访通道,以及二者结合而产生的深度内容。所以,决定大多数传统媒体转型成败的关键在于,能否以合理的成本结构、可持续的收入来源支撑传统媒体的生产方式:独立采编而非(从其他平台)聚合的高品质内容。

怎样才能做到这一点?只有专注,才能够在内容深度和成本可控之间找到平衡点,使传统媒体在(与特定细分市场相关的)内容的丰富性、新颖性、及时性,特别是内容的深度方面超越那些综合性的信息聚合平台,将更多的客户吸引到平台上。只有专注,向产业链纵深垂直发展,围绕着客户需求进行横向资源整合,并利用平台互动数据、整合的外部数据为客户提供深度服务,才可以创造新的可持续的收入来源。

当然,当在特定的垂直细分市场中取得成功,积累起充分的战略势能以后,向客户重合度、技术或资源重合度比较高的细分市场包抄(Envelopment),也是未来可以考虑的重要选择。

在众多的可供选择的细分市场中,对于特定的处于转型过程中的传统媒体,到底应该选择哪个细分市场作为突破口呢?

细分市场选择的标准如下:

  • 战略势能的可转移性:战略势能(Strategic Potential Energy)取决于平台掌握的相关技术的宽度与深度、平台拥有的多边客户数量及黏性。而战略势能的可转移性取决于原平台市场与目标市场的客户重合度(Customers Overlap)、关键技术的重合度等。

  • 财务吸引力:细分市场潜在客户的规模及其对平台服务需求的强度、客户的购买力、进入壁垒等。

选定特定的垂直细分市场以后,新的商业模式如何构建呢? 商业模式关键要素之间的逻辑联系如下:在众多的潜在客户中,谁是平台优先定位的客户?他们与平台服务相关的核心的主导需求是什么?根据客户需求,确定平台的价值主张。实现价值主张,需要展开哪些核心经营活动?展开这些经营活动,内部需要哪些关键资源与能力支撑,外部需要与哪些关键合作伙伴合作?展开经营活动,实现价值主张为客户创造的价值,通过何种途径传递给平台定位的客户?展开经营活动,获取资源、拓展渠道、联合合作伙伴,公司的成本结构是什么样子?实现价值主张,公司能够获得哪些收入来源?收入来源减去成本结构,就是公司在价值分享中可以获得的部分。

 

 

图2 娱乐媒体平台商业模式构想图

根据图2,按照上述逻辑,可以非常清楚地理解商业模式的关键要素和关键要素之间的关系。

娱乐媒体平台最具有挑战性的工作,是建立有助于娱乐产品创造的娱乐产品分析架构和数据采集方法并积累相关的数据。这样,就可能在娱乐产品的工业化生产与艺术家的创造灵感之间找到动态的平衡。当然,平台如何有效利用网络效应以及其他营销策略使多边客户迅速突破临界规模,也是成功的另一个关键。

总之,在C2C综合交易服务平台市场,有了一个淘宝,已经显得极其拥挤。但专业垂直交易平台数量众多,却依然空间无限。新媒体平台市场也是如此。综合新闻媒体平台市场已经很拥挤了,但专业垂直平台市场尚属处女之地。选准定位,重构价值主张与经营理念,培育新的资源能力,道路固然坎坷,但前景是光明的。

(作者单位:哈佛商业评论